{"id":1781609,"magazine_id":164590,"template_id":30,"title":"Value-Based Health Care: ook in het sociaal domein","alias":"value-based-health-care-ook-in-het-sociaal-domein","page_no":5,"meta_keywords":null,"meta_description":null,"share_url":"","options":{"has_disabled_header":false,"exclude_from_navigationbar":false,"share_url":null,"canonical_url":""},"header":null,"content":{"background":{"filename":"achtergrond_lichtgrijs.6e2a62e8da07.jpg","uri":"\/images\/achtergrond_lichtgrijs.6e2a62e8da07.jpg","alt":null,"filemime":"image\/jpeg","filesize":21971,"width":1000,"height":1000},"nav_type":"bars","rows":[{"row_type":1,"text_image":[{"title":null,"subtitle":"Value-Based Health Care: \u00f3\u00f3k in het sociaal domein","description":"

Karel Piethaan<\/em><\/p>


<\/p>

Value-Based Healthcare draait om zorgwaarde: de best mogelijke uitkomsten van zorg per cli\u00ebnt afgezet tegen de kosten per cli\u00ebnt.<\/strong><\/p>

Het inzetten van het framework Value-Based Health Care, betekent winst voor de cli\u00ebnt, die ontvangt immers betere zorg. Maar ook zeker winst voor de zorgaanbieder omdat door de aanpak de kosten meestal omlaag gaan. \u00c9n winst voor de betaler want de totale kosten per cli\u00ebnt zullen hiermee ook dalen: de aanpak leidt tot minder onnodige zorg en minder terugval. Bovendien krijgen professionals meer regelruimte en verantwoordelijkheid dat leidt tot meer werkplezier. Binnen de medische zorg is Value-Based Health Care (VBHC) al wijdverbreid, maar heeft dit framework ook kans van slagen in het sociaal domein?<\/strong><\/p>

 <\/p>

Gemiddelde leestijd: 10 minuten <\/em>    <\/p>","image":{"settings":{"position":"top center"},"filename":"dimitar-belchev-frbpwlacwiy-unsplash.b16aa400a577.jpg","uri":"\/images\/dimitar-belchev-frbpwlacwiy-unsplash.b16aa400a577.jpg","alt":null,"filemime":"image\/jpeg","filesize":776416,"width":1920,"height":1280},"content_position":"0","style":{"background_title":["background: rgb(191,42,42);","background: rgba(191,42,42,1);"],"title":["color: rgb(255,255,255);","color: rgba(255,255,255,1);","font-size: 15px;"],"subtitle":["font-family: 'Times New Roman', Times; font-weight: normal;","color: rgb(65,127,171);","color: rgba(65,127,171,1);","font-size: 30px;"]}}]},{"row_type":4,"text":[{"title":null,"description":"

De potentie van Value-Based Health Care in het sociaal domein<\/strong><\/p>


Binnen het sociaal domein wordt VBHC nu nagenoeg niet toegepast. Het sociaal domein is immers erg complex met een sterk gelaagd zorglandschap. Bovendien kent het sociaal domein meerdere wettelijke grondslagen, worden sommige taken lokaal uitgevoerd en andere taken regionaal. Het integraal bezien van een vraagstuk vanuit de Wmo, Participatiewet, Jeugdwet en Wet gemeentelijke schuldhulpverlening vergt samenwerking en integraliteit. Iets wat (nog) onvoldoende van de grond komt. Maar toch, wat zou Value-Based Healthcare kunnen betekenen voor bijvoorbeeld gezinnen waar klinische of residenti\u00eble opname van een jeugdige dreigt als gevolg van vele problemen die het gezin ervaart op vrijwel alle leefgebieden?<\/p>


<\/p>

De potentie van het framework VBHC, ook binnen het sociaal domein, lijkt heel groot te zijn, alleen al door de focus te verleggen van productie naar zorgwaarde. We pretenderen hiermee niet de heilige graal te hebben gevonden voor de grote kostenperikelen binnen het sociaal domein. Wel denken we dat het framework \u2013 ook binnen het sociaal domein \u2013 zorg kan dragen voor een gewenste <\/u>verandering. Een verandering van focus. Van wat professionals doen naar wat cli\u00ebnten nodig hebben. Met als belangrijkste resultaat dat er voor alle cli\u00ebnten dezelfde, gelijkwaardige en hoogkwalitatieve zorg beschikbaar is. Het framework Value-Based Healthcare verschuift de focus daadwerkelijk van productie naar waarde.<\/p>


<\/p>

We passen hieronder een aantal onderdelen uit het framework toe op het genoemde voorbeeld. Het framework gaat uit van een doelgroepgerichte aanpak<\/strong>, waarbij een multidisciplinair team met een gedeelde caseload<\/strong> verantwoordelijk is voor het behalen van de best mogelijke resultaten van zorg. De voor de cli\u00ebnt belangrijkste resultaten <\/strong>worden gemeten en geregistreerd op basis waarvan een continue leercyclus voor de professionals wordt gestart. Voor zover mogelijk wordt de zorg gebundeld vergoed<\/strong>, dat wil zeggen dat het team \u00e9\u00e9n vergoeding ontvangt voor iedere cli\u00ebnt die zij helpen. Deze elementen worden in onderstaande paragrafen uiteen gezet.<\/p>","columns":"0","style":null}]},{"row_type":4,"text":[{"title":null,"description":"

1. Doelgroepgerichte aanpak<\/strong><\/p>


<\/p>

Geen gezin, geen vraag en geen jeugdige is hetzelfde. Toch zou in dit voorbeeld \u00e9\u00e9n doelgroep kunnen worden beschreven als gezinnen waarbij - als gevolg van meerdere ernstige problemen op meerdere leefgebieden tegelijk - jeugdigen niet veilig en\/of gezond kunnen opgroeien en uithuisplaatsing of een opname dreigt. De gezinnen in deze doelgroep kennen problemen met o.a. financi\u00ebn, inkomen, relaties, verslaving, wonen en gezondheid. Overspannen gezinnen waar alleen met behulp van maatwerk en krachtig samenspel van de directe omgeving en professionals met verschillende expertises goede resultaten bereikt kunnen worden en bedreigingen kunnen worden weggenomen. Hulp die gericht is op het behalen van resultaten die voor het hele gezin zo belangrijk zijn.<\/p>


<\/p>

2. Multidisciplinaire teams met een shared caseload<\/strong><\/p>


<\/p>

Het juiste maatwerk kan uitsluitend geboden worden als professionals met verschillende expertises samen de verantwoordelijkheid delen en met het gezin en haar directe omgeving een maatwerkplan opstellen en uitvoeren. Een multidisciplinair team waarbij alle leden daadwerkelijk gezamenlijk de verantwoordelijkheid dragen voor de beste kwaliteit van hulp voor deze gezinnen. Alle deelnemers kennen een gedeelde caseload.<\/p>


<\/p>

Er zijn inmiddels ook binnen het sociaal domein mooie voorbeelden waar een dergelijk team met een gezamenlijke verantwoordelijkheid goede resultaten geeft. Zoals bijvoorbeeld de succesvolle teams in de jeugdhulpregio Brabant Noordoost (zie verder in dit magazine) die met deze aanpak vele uithuisplaatsingen van kinderen hebben weten te voorkomen. De hulp is daadwerkelijk verbeterd, met betere resultaten voor de jeugdigen en gezin. Maar ook meer werkplezier voor de professionals, die samen de verantwoordelijkheid \u00e9n ruimte kregen en namen om het beste te doen voor deze gezinnen. En met lagere kosten per cli\u00ebnt, gemeten over de gehele zorgcyclus.<\/p>


<\/p>

Dit klinkt wellicht eenvoudig, maar dat is het zeker niet. Het realiseren van een team met deskundige professionals vanuit verschillende expertises en organisaties, die gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor iedere individuele casus, geeft veel uitdagingen. Zo zien we lastige vraagstukken ontstaan wanneer de GGZ betrokken is en er een hoofdbehandelaar in de casus zit die formeel de eindverantwoordelijkheid draagt voor de behandeling, terwijl in de gehele aanpak er ook andere professionals van andere zorginstellingen aan het werk zijn. Ook zijn er vraagstukken van financi\u00eble aard. Deelname aan een dergelijk team vergt natuurlijk ook een tijdsinvestering. Het kost immers tijd en aandacht om casu\u00efstiek te bespreken, resultaten van zorg in kaart te brengen en met elkaar steeds te verbeteren. Het is niet verwonderlijk dat zorgaanbieders die professionals aan een dergelijk team laten deelnemen over de vergoeding hiervoor in gesprek willen met de gemeenten.<\/p>


<\/p>

Deze teams staan zelf aan het stuur om de best mogelijke zorg te realiseren en hierbij zo effici\u00ebnt mogelijk te werken. Dit betekent wellicht ook een verschuiving van taken van het management, dat hiervoor juist een faciliterende rol moet aannemen. En de uitdaging om een dergelijk team te realiseren wordt nog groter als de deelnemers vanuit verschillende domeinen aansluiten. In het voorbeeld dat we hier beschrijven zou een team kunnen bestaan uit professionals met expertises op de gebieden jeugd, volwassenzorg, veiligheid, gezondheid, verslavingszorg, en werk & inkomen.<\/p>


<\/p>

3. Meten van resultaten die belangrijk zijn voor de cli\u00ebnt<\/strong><\/p>


<\/p>

Als je de zorgwaarde voor iedere cli\u00ebnt wilt verhogen moet je zicht hebben op de belangrijkste resultaten van de zorg voor de cli\u00ebnt en de kosten die hiervoor gemaakt worden. In het voorbeeld van gezinnen waar jeugdigen als gevolg van ernstige problemen op meerdere leefgebieden niet veilig en\/of gezond kunnen opgroeien, gaat het dus om de totale resultaten en kosten van de zorg die vanuit alle disciplines wordt geboden. Maar hoe meet je dan die resultaten? Iedere cli\u00ebnt, ieder gezin en iedere situatie is anders. Toch wil je weten wat de effecten zijn van de interventies en\/of behandelingen die zijn uitgevoerd. Het gaat dus om de resultaten van zorg die voor de cli\u00ebnt belangrijk zijn en die het resultaat zijn van alle geboden zorg in de keten.<\/p>


<\/p>

Het meten van de voor de cli\u00ebnt\/het gezin belangrijkste resultaten is dus het doel: measure that matters<\/em>. Het team zal continu het gesprek moeten aangaan met cli\u00ebntgroepen en steeds uitvragen wat de voor hen belangrijkste resultaten van de zorg zouden moeten zijn. Het liefst ieder jaar met een nieuwe groep van cli\u00ebnten om te zorgen voor frisse inbreng.<\/p>


<\/p>

Volgens de principes van Value-Based Health Care worden de resultaten van zorg gemeten in drie fases.<\/p>

  1. De eerste fase is behandeling en begeleiding, het goed in kaart brengen van de startsituatie, tussentijdse resultaten en natuurlijk het eindresultaat wanneer de behandeling stopt. In het voorbeeld wordt in kaart gebracht wat deze gezinnen echt willen. Zo kunnen ze bijvoorbeeld aangeven het belangrijk te vinden dat hun kinderen gewoon thuis kunnen blijven wonen met zo min mogelijk  bemoeienis van buiten. Het team gaat hiermee aan de slag. Zij zullen proberen te voorkomen dat er een uithuisplaatsing komt en ervoor zorgen dat het gezin zo snel mogelijk zonder de inbreng en bemoeienis van professionals zelf weer verder kan.<\/li>
  2. De tweede fase betreft de periode kort na de behandeling. Bijvoorbeeld tot drie maanden na de behandeling wordt bij het gezin uitgevraagd hoe de situatie dan is (vergelijkbaar met een revalidatieperiode).<\/li>
  3. En de derde fase betreft de situatie op langere termijn. Er wordt in kaart gebracht hoe het gaat na bijvoorbeeld een jaar. Zijn de effecten van de behandeling duurzaam gebleken? Is er nog altijd geen sprake van een residenti\u00eble opname van een van de kinderen? En kunnen ze het nog steeds zonder bemoeienis van buiten?<\/li><\/ol>

    Het meten van de resultaten in alle drie deze fases levert een ongelofelijke hoeveelheid informatie op waarmee het team steeds de kwaliteit van de interventies zelf kan beoordelen en verbeteren. Zodra wordt gestart met meten en registreren van de voor de cli\u00ebnt belangrijkste resultaten start direct de verbetering. Verbeteringen die leiden tot betere resultaten voor de cli\u00ebnt, tot effectievere zorgprocessen, minder onnodige zorg, en een kleinere kans op terugval. Betere resultaten voor de cli\u00ebnt m\u00e9t lagere kosten per cli\u00ebnt. Een verhoging van de zorgwaarde dus.<\/p>


    <\/p>

    4. Betalen voor waarde<\/strong><\/p>


    <\/p>

    De meest gebruikte vergoedingssystematiek (p*q) in het sociaal domein vergoedt productie. Fee for Service zoals dat heet. Deze systematiek leidt onvoldoende tot verhoging van de zorgwaarde. Met fee-for-service worden zorgverleners voor alle zorg betaald, ook voor onnodige zorg en zelfs voor zorg met een slechte kwaliteit. Complicaties en terugval resulteren weer in meer zorg die vervolgens weer gewoon wordt vergoed. Met deze systematiek wordt alleen betaald voor de geleverde zorg en niet voor het behalen van de \u2013 voor de cli\u00ebnt - zo belangrijke resultaten.<\/p>


    <\/p>

    De lumpsumfinanciering, waarbij het budget voor \u00e9\u00e9n zorgaanbieder jaarlijks wordt vastgesteld, vergoedt ook niet de zorgwaarde. Het (jaar)budget is tenslotte losgekoppeld van wat een cli\u00ebnt echt nodig heeft in een jaar. Lumpsum leidt bovendien tot wachtlijsten en druk op gemeenten om ieder jaar weer de budgetten te verhogen.<\/p>


    <\/p>

    Wellicht is populatiebekostiging een alternatief. Hierbij krijgt het multidisciplinaire team een vergoeding op basis van het totaal aantal cli\u00ebnten\/inwoners uit een bepaalde doelgroep. Deze vergoeding kan dan worden gegeven op basis van een risicoprofiel of stratificatie per cli\u00ebnt. Een mooi voorbeeld hiervan is Oak Street Health, een ouderenzorgorganisatie in Chicago die een vergoeding krijgt op basis van het totaal aantal ouderen in een wijk die zich bij hen aanmelden, en waarvoor op basis van een risicoprofiel een vergoeding wordt verstrekt. Deze risicoprofielen zijn \u2013 gezond \u2013 lichte gezondheidsklachten \u2013 ernstige gezondheidsklachten \u2013 acute gezondheidsproblemen. Ook gezonde ouderen melden zich aan dus. Veel focus van de organisatie gaat als gevolg hiervan naar gezondheid. Ze zetten alles in om ouderen als het mogelijk is weer gezonder te krijgen en te voorkomen dat ze ziek worden. Dit sluit niet alleen aan bij de visie van de organisatie om veel waarde toe te voegen aan het leven van ouderen maar sluit ook aan bij de prikkel om een financieel gezonde organisatie te zijn en te blijven. Het nadeel van populatiebekostiging is dat het de keuzevrijheid van cli\u00ebnten beperkt of zelfs wegneemt.<\/p>


    <\/p>

    Om de focus van productie te verschuiven naar waarde kan gebundelde vergoeding een eerste stap zijn. Dat wil zeggen dat voor iedere cli\u00ebnt uit een bepaalde doelgroep met een bepaalde zorgvraag op basis van een inschatting van intensiteit (stratificeren) er een vergoeding wordt betaald aan het team. \u00e9\u00e9n bedrag voor de volledige bundel aan zorg die door het team wordt geleverd. In het eerder genoemde voorbeeld van de uithuisplaatsing zou er dus op basis van een gedegen analyse vooraf en een gekozen intensiteit (risicoprofiel) \u00e9\u00e9n vergoeding worden gegeven voor de totale hulp aan deze gezinnen. Inmiddels zijn er meerdere jeugdregio\u2019s die al werken met de zogenaamde \u2018arrangementensystematiek\u2019 welke elementen hiervan bevat. Voor zover nu bekend wordt deze methodiek alleen nog in de jeugdhulp toegepast. Juist in ons voorbeeld zou de gebundelde betaling de volledige scope moeten dekken, dus bijvoorbeeld jeugdhulp, Wmo en schuldhulpverlening samen. Een dergelijke gebundelde betaling beloont het samenwerken rondom \u00e9\u00e9n doelgroep.<\/p>


    <\/p>

    Maar hoe betaal je dan voor waarde? Want alleen dan kun je echt de focus verleggen van productie naar betere resultaten voor de cli\u00ebnt tegen lagere kosten per cli\u00ebnt. Zeker in het sociaal domein, waar resultaten lastig meetbaar zijn, is dit een complex vraagstuk. Alleen als resultaten echt goed meetbaar zijn kun je denken aan bonus-malus systemen, waarbij de gebundelde betaling hoger is bij betere resultaten of lager wanneer geen goede resultaten worden geboekt. In de medische wereld zijn er vele varianten op deze systematiek werkbaar gebleken. Ook hier kennen we voorbeelden in het sociaal domein waar een lagere vergoeding wordt betaald als de doelen\/resultaten niet zijn behaald. Een voorbeeld hiervan is de jeugdhulpregio West-Brabant West waar een belangrijk deel van de vergoeding pas wordt betaald als de doelen zijn gerealiseerd.<\/p>


    <\/p>

    Het lijkt erop dat de gebundelde betaling zoals de arrangementensystematiek een goede basis is. Volgens professor M. Porter1<\/span><\/sup><\/a> moet de gebundelde betaling voldoen aan de volgende criteria om de zorgwaarde te maximeren:<\/p>

     <\/p>

    1. De gebundelde vergoeding moet de totale kosten dekken van de behandeling\/begeleiding in de volledige zorgcyclus voor een bepaalde zorgvraag of in tijd bij een chronische zorgvraag.<\/li>
    2. De vergoeding is gekoppeld aan het bereiken van de voor de cli\u00ebnt meest belangrijke resultaten. Belangrijke resultaten zijn dan het behouden of terugkeren naar normaal functioneren en het voorkomen en afnemen van risico\u2019s op complicaties en terugval.<\/li>
    3. De vergoeding is gebaseerd op risico taxatie. Op basis van een gedegen risico analyse kan iedere situatie worden gewogen op bijvoorbeeld intensiteit. Hiermee beloon je ook dat zorgaanbieders complexe casussen aannemen.<\/li>
    4. Een faire vergoeding voor effectieve en effici\u00ebnte zorg. De gebundelde vergoeding moet voor de gehele zorgcyclus dekkend zijn voor zorgaanbieders die effici\u00ebnt en effectief werken.<\/li>
    5. Zorgaanbieders zijn \u2013 binnen de gebundelde vergoeding -  niet verantwoordelijk voor niet gerelateerde zorg en voor crisis. De zorgaanbieders zijn alleen verantwoordelijk voor de zorg die gerelateerd is aan de hulpvraag. Hier dienen goede afspraken over gemaakt te worden.<\/li><\/ol>

        <\/p>

      Door gebundelde vergoeding te koppelen aan resultaten \u00e9n tijd komt de focus bij zorgaanbieders op het maximeren van de zorgwaarde. Zo effectief, effici\u00ebnt en duurzaam als kan.<\/p>

        <\/p>

      Dit artikel startte met de vraag of VBHC ook potentie heeft in het sociaal domein<\/strong>.<\/p>

      Het antwoord is volmondig ja. Value-Based Healthcare kan in het sociaal domein worden ingezet voor alle doelgroepen cli\u00ebnten met een gelijke zorgvraag, waar meerdere expertises nodig zijn om de voor de cli\u00ebnt meest belangrijke resultaten van zorg te bereiken. Praktijkvoorbeelden laten zien dat de potentie hiervan groot is. Ik hoop dat het framework Value-Based Healthcare inspireert om daadwerkelijk de focus op productie te verschuiven naar een focus op waarde. Verschuiven van wat zorgaanbieders leveren aan producten maar doen wat cli\u00ebnten nodig hebben. Betere zorg voor cli\u00ebnten, meer verantwoordelijkheid en vooral meer inbreng van zorgprofessionals die hierdoor ook meer werkplezier beleven en potentie op lagere kosten per cli\u00ebnt over de gehele zorgcyclus.<\/p>

         <\/p>","columns":"0","style":null}]},{"row_type":4,"text":[{"title":null,"description":"

      <\/p>

      Karel Piethaan<\/strong> is partner en management consultant bij Key Groep sinds 2000. Karel is vooral betrokken bij opdrachten als adviseur, procesbegeleider en programmamanager. Veel opdrachten hebben de laatste jaren betrekking op het sociaal domein: gemeenten, jeugdzorginstellingen, welzijnsorganisaties, maatschappelijk werk. Niet vreemd gezien de vele ontwikkelingen in dit domein. Zijn jarenlange ervaring met ontwikkelingen in de ziekenhuizen, ouderenzorg en ggz komen ook hier goed van pas. Daarnaast heeft Karel zich de afgelopen jaren gespecialiseerd in Value-Based Health Care en begeleidt organisaties bij de implementatie van dit framework.<\/p>","columns":"0","style":{"background":["background: rgb(65,127,171);","background: rgba(65,127,171,1);"],"paragraph":["color: rgb(4095,255,255);","color: rgba(4095,255,255,1);"]}}]}]}}